kpii(kpi和okr绩效管理的区别)

2023-01-18 08:46:08 作者：新秀球员

绩效系数怎么算？

绩效系数：绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。

员工工资计算方法

员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）

( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

扩展资料：

1 月度绩效奖金计算方法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;

计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.

2 年度绩效奖金计算方法:

计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率

(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).

3 在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）

扩展资料：

企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：

1.清晰的目标

对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。

2.量化的管理标准

考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

3.良好的职业化的心态

绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。

4.与利益、晋升挂钩

与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5.具有掌控性、可实现性

绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

参考资料：百度百科——绩效

绩效工资绩效系数怎么算

　　建立岗位绩效工资制是我国第四次事业单位工资制度改革的主要内容,目前大部分事业单位已经由岗位工资和薪级工资代替原来的固定工资和活工资。下面我来告诉你绩效工资系数计算公式，希望能帮到你。　　绩效工资系数计算公式　　一、计提：　　非经营人员计提的绩效工资总额=非经营人员岗位工资总额×绩效工资总额控制比例×绩效考核系数　　绩效考核系数=绩效考核得分÷100 　　绩效考核得分=(实现利润额完成率×40%+企业营业额完成率×30%+经营中标额完成率×10%)×100+安全质量情况考评分×20% 　　二、考核分配：　　员工绩效工资=员工岗位工资系数×考核系数×绩效工资基数　　考核系数=考核得分÷100 　　绩效工资基数=岗位工资总额÷绩效分配总系数　　养老金：单位20%，个人8%;失业金：单位2%，个人1%，住房公积金：单位10%，个人10%，医保金：单位7.5%，个人2%，生育保险：单位0.7%，工伤保险1.2% 　　工会经费：按工资总额的2%计提。　　绩效工资的优点　　1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。　　2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。　　3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。　　4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。　　绩效工资的缺点　　1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。　　2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。　　3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。　　4.在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为. 　　企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨?是否有利于实现企业的战略目标?是否能提高企业的绩效?只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。　　HR常用绩效考核参考公式　　一、绩效考核得分　　1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪ 　　2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。　　二、绩效奖金计算方式　　1、月度绩效奖金计算方法: 　　每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 　　计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 　　2、年度绩效奖金计算方法: 　　计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率　　(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 　　3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发　　三、如何列出考核项目的计算公式　　1、倒扣型计算方式及其应用　　2、统计型计算方式及其应用　　3、比例型计算方式及其应用　　4、经验型计算公式　　四、个人绩效分值的计算　　为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重　　五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数　　六、关于二次分配的问题　　如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。　　(一)部门绩效工资分配(一次分配) 　　部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额　　(二)员工绩效工资分配(二次分配) 　　员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数?应删去×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额　　该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。　　其中，部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)，岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级)，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。　　在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。　　在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。　　该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。　　七、分数虚高的纠偏　　我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1;部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。　　说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。　　八、绩效差异调整　　绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。　　部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。　　有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：　　(1)方法一：　　在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。　　(2)方法二：　　这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。　　经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。　　调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：　　(1)方法一：　　设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数)，对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= 　　B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。　　示例：　　某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为B2= 　　B1/A=85/75=1.13. 　　与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-(80-75)=75分，其绩效考核系数为B2= 　　B1/A=75/75=1. 　　与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-(70-75)=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13. 　　(2)方法二：　　在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：　　第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：　　调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20% 　　对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。　　第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。　　调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值　　部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分　　如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：　　部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数　　第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：　　调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数　　比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4;当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6. 　　(3)方法三：　　通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。猜你喜欢： 1. 绩效工资算固定工资吗 2. 事业单位绩效工资分配细则 3. 绩效工资制度 4. 绩效工资算社保基数吗 5. 基本工资是怎么算的 6. 绩效工资绩效系数怎么算 7. 绩效工资1 8系数怎么算

绩效工资计算公式是什么

　　事业单位绩效工资改革是实现事业单位收入分配规范化和科学化,体现社会公平,促进社会和谐的科学决策。那么绩效工资的计算公式是什么？下面我来告诉你绩效工资计算公式，希望能帮到你。　　绩效工资计算公式　　一、绩效考核得分　　1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 个人行为鉴定20﹪ 　　2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。　　二、绩效奖金计算方式　　1、月度绩效奖金计算方法 : 　　每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 　　计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 　　2、年度绩效奖金计算方法: 　　计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率　　(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 　　3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发　　三、如何列出考核项目的计算公式　　1、倒扣型计算方式及其应用　　2、统计型计算方式及其应用　　3、比例型计算方式及其应用　　4、经验型计算公式　　四、个人绩效分值的计算　　为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。　　个人绩效分值计算公式为：　　个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重　　五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数　　六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。　　(一)部门绩效工资分配(一次分配) 　　部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额　　(二)员工绩效工资分配(二次分配) 　　员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额　　该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数) 　　岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级)，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。　　在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。　　在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。　　绩效工资的激励作用　　达成目标　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。　　挖掘问题　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。　　分配利益　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。　　促进成长　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　　绩效工资的考核原则　　1、客观公正。定量考核与定性考核相结合，定量考核为主，定性考核为辅; 　　2、考核与绩效工资及工资调整等挂钩原则; 　　3、辅导改进原则。考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。每次考核期间和考核后，主管应及时向被考核者指出工作中的不足，帮助其改进绩效。猜你喜欢： 1. 每月的绩效工资的计算公式 2. 员工绩效工资计算方法 3. 事业绩效工资计算公式 4. 绩效工资计算公式 5. 谁知道绩效工资的算法 6. 基本工资加绩效怎么算

dota中国最强3号位是什么？

小8，团队的智慧担当，无论bp还是整局的指挥，是贯穿整个队伍的战术策略的灵魂人物，并且在中国战队里有良好是自我约束，可以管理好战队生活、比赛各个方面的作息安排，中国3号位里打法十分聪明的选手，TI冠军后功成名就现已退役。

小明边，在中国队整体战绩不佳的时候，拿下了关键的一年TI冠军，深不见底的英雄池，也有“随机队”等叫法，其3号位打法比较大胆，一有机会就不会放过击杀敌方大哥的念头。

老11，最近TI7上大放异彩，在队伍劣势的时候可以一栏狂澜，个人的gank节奏不断，是可以带起团队节奏的三号位。

XXS，IG新秀是中国三号位被看好的新星之一，在国内多个赛事上初露锋芒，拿下了DAC亚洲邀请赛的冠军，能力值还有继续提升的机会，好好努力培养可以变得更强的。

剑来，他有很多昵称“老板”“小书童”等等，但是他对刀塔的热情与追求从未停止过，压制力强有动不动就想骑敌方英雄脸的感觉，好胜心强，在他身上可以看到三号位不屈不挠的一股韧劲。

注：中国有很多优秀的三号位，在他们职业巅峰的时候都是最强的，最难的是状态的保持，他们各有特色，这里点出来的只是部分，DOTA2这款游戏，没有最强，只有更强，你不努力，终会被其他人超越。

【中国比较强又常见的3号位英雄】：

军团，IG战队的XXS用的比较好，中期带队友开雾抓人，先手决斗关键英雄，行之有效。

大鱼人，团战不死就可以无限回头踩一脚，控制点灯都非常好用，团队的先手，并且是gank的一把好手。

亚巴顿，老队长和kpii用的比较多，属于偏刷一点的定位，前期没什么节奏但是有了一定装备后可以与大哥并肩作战。

人马，A杖的人马可以帮助团队减伤，皮糙肉厚，配合队友衔接技能，又有控制，有一段时间非常受中国战队欢迎。

斧王，优先跳刀，随后可以早早帮助队友击杀线上英雄，先手打控制，前期还能钻野区，跳刀出的也快。

沙王，同上，优先跳刀，不过操作好的话可以秀对面并且有生存技能，沙王大招也可以配合阵容补充伤害输出的不足。

潮汐，中国队抗压路出现过，并且稳稳抓住大招的CD，取得一场关键的团战胜利就可以杀人拿塔。

特点：劣单，抗压，骚扰敌方优势路大哥，3号位比较常见的是带控制，憋跳刀，中期需要带节奏，很多具有先手的能力。

目前北美赛区，有哪些队伍实力强劲呢？

随着东欧和南美预选赛的结束，北美和东南亚也即将到来，北美和东南亚预选赛也拉开了帷幕，中国和西欧预选赛也在准备中。TNC、Neon、Fnatic和SMG都有机会进入TI10。

东南亚可能不是竞争最强的地区，但预选赛中球队水平最接近，竞争肯定更激烈，TI10东南亚赛区预选赛最终结果让人摸不着头脑。说到第十届国际邀请赛，最可惜的大概就是TNC战队了。

在19-20赛季，跨国公司的球队名列前茅，说他们应该保证直接邀请名额是有道理的，但遗憾的是，突如其来的疫情导致去年DPC赛季取消。今年，TNC战队经历人事变动，功勋球员kpii在进攻新加波少校失败后前往林俊杰SMG战队。

TNC战队依然保持着不错的实力，在目前东南亚最强的队伍基辅ANIMAJOR中，凭借自己的努力改变了玩家对1号神殿刺客的认识，Mushi最近离开了林俊杰的SMG团队，去了TNC团队执教。

来自东南亚的OB.Neon排名倒数第二，但他们在淘汰赛阶段越战越勇，几乎淘汰了实力极其强大的特勤队。最终他们在新加坡Major取得了前六名的好成绩，可以算是实力强劲但地位起伏不定的黑马。

从独联体和南美预选赛可以看出，A级联赛的球队未必不如S级联赛，S级联赛的球队也有可能被A级球队击败。SMG配备了MidOne、kpii、ahfu等多次在国际大赛中证明自己的球员，他们的纸面实力并不逊色于以上三支球队，因此SMG也是本届东南亚预选赛的潜在冠军，除了已经被直接邀请的EG战队和QC战队之外，北美赛区还没有可以和他们抗衡的对手。